Empresas familiares: el reto de unir emociones y negocios

Sòlo 33 de cada 100 empresas familiares consiguen llegar a la segunda generación de la familia; y, de estas, únicamente 15 logran llegar a la tercera generación. Estas preocupantes cifras del Instituto de la Empresa Familiar nos muestran cómo es de difícil conseguir la continuidad de los negocios familiares. Pero, ¿por qué? ¿Qué es lo que hace tan difícil el relevo generacional en las empresas gestionadas por familias? En el centro del problema se encuentra el cambio generacional y de liderazgos, que se dan de manera irremediable.

Gestión relación-emocional en la empresa familiar

Los problemas a que se enfronta una empresa familiar, llevados al último extremo, son prácticamente los mismos, incluido el relevo generacional, que en una compañía no familiar. Sin embargo, en este tipo de compañías, a la ya de por si difícil gestión de un negocio, debemos sumarle el hecho de tener que gestionar las emociones y sentimientos contrapuestos derivados de trabajar con nuestra familia. Es habitual que, como parte de la familia trabaja en la empresa, y la que no también opina, se lleven problemas de la empresa a la familia y viceversa, y se confunda qué sombrero llevamos puesto en cada momento (el de familiar, el de empresario y el de accionista).

El fundador o fundadores, la primera generación, dispone de las ventajas emocionales y materiales. Quien de la nada creó la compañía, tiene una impresionante ascendencia sobre los empleados porque contrató a todos, quizá formó a muchos; lo han visto por años. Además, desde el punto de vista legal es quien manda, al ser normalmente el accionista mayoritario: hace y deshace de acuerdo a su voluntad. Finalmente, como si no fuera suficiente, el patriarca o la matriarca tiene un importante ascendente emocional sobre la familia.

Cuando una persona con tal centralidad en la organización falta de manera súbita, llenar este vacío es muy complejo. Por esta razón, es muy recomendable planificar la sucesión con antelación y acordar por consenso un Protocolo familiar o, en aquellas empresas de menor tamaño y complejidad, unos Pactos de familia. Este proceso nos ayudará a fomentar las relaciones de confianza, a crear un ambiente propicio para el diálogo y a pactar las normas que deberán regir el relevo generacional y las reglas de la relación familia-empresa-propiedad en el futuro, aspectos clave para la continuidad del negocio familiar.

Planificar e implementar la sucesión es uno de los momentos más críticos en la vida de una empresa familiar Clic para tuitear

El protocolo familiar como solución

El protocolo familiar es la herramienta que debe regular las relaciones familiares y su interacción con la empresa, para establecer reglas claras y equitativas, minimizando los conflictos descritos en los párrafos anteriores.

Planificar e implementar la sucesión es uno de los momentos más críticos en la vida de una empresa familiar. Es necesario que los miembros tomen consciencia de que nadie tiene vida y salud aseguradas, que es indispensable preparar la sucesión en forma gradual. La supervivencia del negocio depende de que familiares y todos los colaboradores puedan ser reemplazados temporalmente sin afectar el funcionamiento de la empresa.

La implementación de manuales de procesos y procedimientos es importante para captar mejor el conocimiento aportado por los integrantes de la familia y compartirlo con los trabajadores. Asimismo, se requiere un profesional con experiencia y que todos consideren neutral y justo para evaluar las necesidades de la compañía y las capacidades de los integrantes. También podrá aconsejar para la toma de decisiones en la sucesión de cargos.

Luego de establecer las reglas para gestionar su relación con la empresa, es necesario que la familia entienda la importancia de pensar en el largo plazo al momento de emprender cualquier acción. No solo debe evaluar las utilidades contables del año, sino proyectar los flujos de caja para los próximos cinco o diez años. Para mantener su crecimiento, debe profesionalizarse, incorporar especialistas que no sean familiares, cambiar la estructura organizacional, delegar responsabilidades, monitorear y supervisar.

En resumen, el objetivo asegurar la armonía y el manejo de conflictos, que siempre van a estar presentes, entre los miembros de la familia empresaria. De allí la importancia de contar con el Protocolo Familiar y la asesoría de un consultor experimentado que capacite y oriente continuamente a los miembros de la familia empresaria, convirtiéndose en una especie de médico de cabecera de la familia empresaria.

Un consultor externo puede dar esa neutralidad tan importante en estos momentos de sucesión, donde hay que tomar decisiones y dar poderes nuevos a miembros del equipo, sean o no de la familia. Que la empresa familiar disponga de una persona con conocimiento y con una visión externa ayudará a desencallar situaciones y mirar siempre por el beneficio de la empresa y no de las individualidades.

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