Deja de divagar y ponte a gestionar

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Este artículo va dedicado a aquellas personas que ocupan un cargo importante en sus Organizaciones y que su función se basa en la Gestión de las mismas: Gerentes, Responsables de Departamento, Jefes de Equipo, etc.
Simplemente os quiero lanzar una pregunta al vuelo: ¿Gestionáis realmente vuestras empresas? ¿O os dedicas a divagar?
Puede parecer una pregunta un tanto extraña pero es que el hecho de divagar es una actitud totalmente humana, es una manera de hacer las cosas sin ningún objetivo fijo. El problema es que se hacen cosas y cosas y las horas van pasando sin ningún sentido. Aunque sea una actitud muy común no quita que sea una actitud un tanto cobarde. Me voy a explicar, divagar representa no tomar decisiones sobre tus acciones o sobre tus objetivos y dejar que los factores externos marquen tu destino.
Divagar no quiere decir no hacer nada, pues hay personas que trabajan realmente muchísimo, pero no emplean su esfuerzo en aquellas tareas que son productivas. ¿Os suena este concepto? Nos sentimos muy cómodos divagando, ya que las circunstancias nos llevan y entre una cosa y otra no hemos de tomar ninguna decisión, tarea que normalmente se nos hace cuesta arriba.

¿Cómo sé si divago?
• Los correos y las llamadas dirigen todas mis acciones
• El cliente gestiona totalmente mi agenda
• No tengo una planificación de mis tareas. No están ordenadas por prioridades
• Las urgencias marcan el ritmo de mi trabajo
• Pienso únicamente en las tareas de hoy
Hay personas en la empresa cuya función es dar atención al cliente, actuar sobre urgencias o bien realizar trámites puramente administrativos, el Gerente nunca debe realizar estas tareas (aunque se sienta bien realizándolas) es una irresponsabilidad por su parte. Me explico:

El Gerente tiene que Gestionar. ¿Cómo sé si Gestiono?
• Soy analítico: Tomo las decisiones basándome en datos objetivos, en datos contrastados.
• No trabajo con hipótesis: No tomo decisiones “porque creo que no voy a conseguirlo” o bien “porque me parece que no lo podremos hacer”. Dejemos de hablar con hipótesis, pongamos luz a nuestras dudas y aclaremos las situaciones.
• Soy concreto: Comunico bien las acciones a tomar y velo para que todo el mundo concrete las acciones. Es decir, siempre tiene que quedar claro qué es lo que vamos  a hacer, quien lo tiene que hacer, cómo se tiene que hacer y cuando. Muchas veces los proyectos fracasan porque no se ha concretado y se ha dejado todo a expensas de la improvisación.
• Mis tareas tienen Valor: Como persona importante en la empresa no proporciono valor archivando los papeles, atendiendo las urgencias, perdiendo el tiempo en temas que no me corresponden porque simplemente ya hay un responsable que se encarga de ello. Las tareas que aportan valor a un gerente son aquellas que tienen una influencia directa en el resultado económico de la empresa. Todo aquello que vaya encaminado a aumentar los beneficios de la empresa tiene mucho valor.

Por ejemplo: La toma de decisiones en precios, negociar con proveedores, mejorar la productividad, conseguir nuevos contratos o clientes, etc.
• Planifico mis tareas: Decido las tareas que voy a hacer, están ordenadas por prioridades. Somos organizados, damos ejemplo al resto del equipo de cómo se debe planificar, cumplimos siempre los tiempos.
Si dedicamos todo nuestro tiempo en Gestionar, ¿la empresa irá mejor? ¿Nuestra satisfacción aumentará?
¡Dejar de Divagar y poneros a Gestionar!
www.pro-optim.com

Acompañamiento a gerentes

acompañamiento
Explicación entorno
Empresa que se dedica a dar servicio a otras empresas o bien a particulares
La Antigüedad de la Empresa es de 15 años
El fundador es una persona con buenos conocimientos técnicos pero carece de algunos conocimientos de Gestión
Tiene un tamaño de 8 a 15 trabajadores

Problemas detectados
No existe una metodología clara de trabajo, ni Dirección ni el Equipo trabajan con cierta planificación. Gestionan según los inputs que reciben del cliente y no según sus necesidades reales
Falta de información objetiva para tomar decisiones, la gestión se basa en sensaciones no en datos numéricos
Los costes se calculan de una manera aproximada, las ofertas, presupuestos y escandallos de producto se hacen no teniendo en cuenta datos relevantes.
Se quieren realizar cambios, la empresa lo necesita, pero no se sabe qué camino tomar
La persona que ocupa la gerencia se encarga de todas las tareas “importantes”, no delega las tareas a su equipo y por tanto el equipo no es autónomo. La empresa depende al 100% de la persona que ocupa la dirección (fundador)

Metodología
Mapa de Procesos: Implantar un Mapa de Procesos nos ayuda a entender los procesos internos de la empresa y poder detectar aquellos puntos críticos gracias a una visión externa.
Análisis de la Situación: Numéricamente se valorará la situación actual de la empresa, tanto la situación económica, como comercial, como productiva.
Implantación Indicadores: Para entender y hacer un seguimiento del estado de la empresa implantamos indicadores. Estos indicadores son valores que nos dan numéricamente la situación en la que nos encontramos. Se realiza un cuadro de indicadores que de manera visual se puede ver el estado de cada una de las áreas.
Control de Costes: Para calcular cualquier presupuesto calcularemos de una manera objetivo los costes de nuestros productos, aplicando los costes de la mano de obra (si tiene), los costes del material y los costes de estructura de la empresa. Así quedará reflejado perfectamente cuál es el margen comercial que queda neto para la empresa.
Gestión del Tiempo: Analizar aquellas tareas que son de alto rendimiento y las que son de bajo rendimiento. Centrarse en mejorar la productividad del equipo y de Dirección implantando Metodologías de Trabajo y priorizando las tareas.
Planificación de las Tareas: Planificaremos todas las tareas para podernos avanzar a las situaciones, no siempre improvisar una posible solución a un imprevisto. Es decir, planificaremos los proyectos, los cobros, los pagos, las acciones comerciales, las entregas, etc.
Plan Estratégico: Con todos los datos anteriores y la empresa trabajando de una manera controlada, implantamos el Plan Estratégico para los próximos años. Éste nos ayudará a marcar el camino a seguir y a perseguir todos los objetivos que hemos de conseguir para llegar a nuestra meta.

Solución y resultados
Gracias a la mejora de los puntos críticos se ha aumentado la productividad de Dirección y del Equipo. Se trabaja con más autonomía y centrándose en aquellas tareas que son prioritarias.
De una manera fácil y sencilla, gracias a los Indicadores, podemos ver y controlar el estado de la empresa. Conocemos exactamente los beneficios que obtenemos, el rendimiento del equipo, los costes fijos, el margen neto de los productos, etc..Podemos tomar decisiones y realizar un plan de acción porque sabemos REALMENTE como está la empresa.
Aprendemos a dar tareas importantes a nuestro equipo, porque cada vez confíanos más en él, ya que está cada vez más preparado. Planificamos las tareas y les damos la información necesaria para trabajar con autonomía, esto hace que el equipo trabaje motivado y que mejoremos el rendimiento.
Hay un Plan Estratégico marcado para los 3 años siguientes, cada área tiene unos objetivos que están enfocados a un mismo objetivo de la empresa. “Todo el mundo rema hacía el mismo sentido”.

Mejora del área logística

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Explicación entorno
Empresa de distribución de suministros industriales
6 delegaciones repartidas por la Geografía Española, cada delegación tiene un almacén propio y una tienda para la venta directa
80 trabajadores
La antigüedad de la empresa es de 30 años

Problemas detectados
Cada delegación trabaja con total independencia, no hay un criterio común de compra.
No existe una planificación de aprovisionamiento, el material se pide cuando cada delegación lo cree conveniente.
No hay una Gestión de stock, no existen unos parámetros desde la central que indique la política de stock que debe tener cada centro.
No está estandarizado un orden y limpieza en los almacenes.
En definitiva, hay muchos costes operativos que se podrían reducir. Reducir los costes gracias a la centralización de las compras, la planificación del aprovisionamiento y tener el stock justo que necesita cada delegación según el consumo.

Metodología
Organización de RRHH y sus funciones, cada persona debe saber cual es su trabajo y cuales son sus responsabilidades dentro de la organización. Se crea un departamento de Compras en la central.
Evaluación del nivel de compra, y implantar un procedimiento de homologación de proveedores. Sistema de control del nivel de compra.
Estandarización de los procesos que se realizan en el almacén. Redacción de un manual operativo.
Diseño de un sistema de aprovisionamiento (MRP) según la demanda de cada centro, y utilizando delegaciones que están situados estratégicamente como almacenes reguladores.
Integración de todas las mejoras dentro del sistema informático (ERP). La Implantación de los nuevos sistemas de Aprovisionamiento y Gestión de Stocks se deben integrar en el Sistema Informático de Gestión que se utiliza.
Implantación 5S en los almacenes: Para mejorar el orden y la limpieza en todas las zonas de trabajo implantamos este método Lean. El objetivo es que solo haya aquello que sea necesario, que todo tenga un orden preestablecido y haya una higiene que perdure en el tiempo.

Solución y resultados
Departamento de Compras trabajando con plena autonomía. Utilizando un criterio único para todas las delegaciones. Reducción del coste de compra un 22%.
Todos los centros se aprovisionan según el plan maestro (MRP), consiguiendo un nivel de servicio al cliente de un 98%.
Se establece una política de Gestión de Stock, donde se reduce un 35% el stock total. Teniendo así un stock con más rotación y más equilibrado a la demanda.
Todas las delegaciones, el departamento de compras y planificación trabajan de una manera integral sobre el ERP. Ayudando a gestionar todos los pedidos, entregas y compras de una eficaz y ágil.
Se trabaja en un ambiente agradable y limpio. Todo el mundo sabe donde se tienen que colocar las cosas y en el almacén se gana un 45% del espacio, para poder colocar material que realmente sea estratégico.

Implantación Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Explicación entorno
Empresa fabricante de accesorios del metal para la industria química
Empresa con más de 25 años de antigüedad y que exporta el 70% de su producción a otros países europeos.
18 trabajadores de los cuáles 12 trabajan en producción.
Producto especifico normalizado, con series de fabricación cortas y con elevada exigencia de calidad.

Problemas detectados
El proceso productivo es totalmente manual, generando unos costes muy elevados de mano de obra que influye directamente al producto.
No se realiza un control de la trazabilidad de todas las piezas que se producen.
Faltan datos objetivos para controlar el proceso productivo, así tomar decisiones para poder aumentar la capacidad productiva de dicha empresa y generar más valor.
Toda la producción es bajo pedido, pero el plazo de entrega supera en muchos casos las 4 semanas. Una reacción muy lenta.
Las series son muy cortas, el cambio de matrices y moldes es constante. No hay un flujo continuo de producción.

Metodología
Mejora continua, uno de los grandes pilares del Lean es la mejora continua o kaizen, se implanta un sistema donde se analizan las incidencias o posibles incidencias y se aplican acciones correctivas que sean definitivas y que proporcionen una solución al problema mencionado.
Estudio del mapa de valor (VSM), en todo el proceso existen momentos en los que no se crea ningún valor en el producto, o bien hay stocks intermedios, o simplemente desperdicio de tiempo en el proceso. Se analizan aquellos puntos que crear valor dentro del proceso y aquellos que no crean se intentaran eliminar o minimizar.
Métodos y tiempos, se calculan todos los tiempos de proceso para tener una base sólida en la mejora de éste. Así podemos saber los costes productivos.
Cálculo de la eficiencia productiva de una instalación (TRS/OEE), para saber el rendimiento que tiene cualquier máquina o instalación se debe calcular el TRS, nos dará un valor del tiempo que se aprovecha esa maquinaria entre el total del tiempo.
Mejora del proceso hombre-máquina (Jidoka), nos servirá para analizar todas aquellas acciones que realiza el hombre y que aportan valor sobre el proceso. Podremos ver todas aquellas operaciones que se podrían suprimir (viajes innecesarios, operaciones imprescindibles, búsqueda de herramientas, mejora de la ergonomía, etc.). Así procurar que todo el tiempo disponible sea provechoso y que aporte valor al proceso.

Solución y resultados
Se consigue integrar a todo el equipo productivo dentro de un sistema de mejora de procesos, solucionando cualquier problema que pueda surgir sea cual sea su importancia. Creando una gran implicación y motivación por parte de todo el equipo.
Todos aquellos procesos que crean valor se potencian gracias a que podemos subcontratar todas aquellas primeras fases que no aportan valor al producto, integrando al proveedor dentro de nuestro sistema. Ahora se emplea el tiempo disponible a aquellos procesos que el cliente paga por ellos y que la empresa tiene el verdadero conocimiento (know-how). En este caso, la capacidad productiva ha crecido un 30% en el primer año.
Inicialmente se obtiene una eficiencia de maquinaria (TRS) de un 25% de media, siendo un valor muy pequeño. Se realizan acciones de mejora tecnológicas y organizativas durante el primer año se alcanzan valores del 65%.
El plazo de entrega en el punto inicial del proyecto es de 5,5 semanas, realizando todas las acciones nombradas, creando flujo continuo, reduciendo el derroche, minimizando los plazos de entrega de los proveedores y el tiempo de proceso, alcanzamos un plazo de entrega (lead time) de 2,6 semanas.
Después de la implantación del sistema de organización, se plantea un programa de automatización de algunas líneas. El único objetivo es poder reducir los tiempos de paro y así aumentar la capacidad productiva siendo los costes productivos más reducidos. Al inicio del proyecto, automatizar las dos primeras fases conseguimos una reducción del coste total del producto entre un 15-20%.

Estandarización de Procesos – Organización

Estandarización

Explicación entorno
Empresa dedicada al servicio de nuevas aplicaciones tecnológicas
Empresa joven con menos de 10 años de antigüedad
10 trabajadores
Producto y servicio completamente a medida según las necesidades del cliente

Problemas detectados
No están definidas las funciones de las personas que forman parte de la empresa.
Se desconocen los costes de los productos dados y de los servicios prestados
No hay una planificación de las tareas, la improvisación se emplea con demasiada frecuencia.
Existe una persona que toma todas las decisiones, sean de la importancia que sean, debido a que los trabajadores no tienen autonomía.
Cada persona realiza las tareas según su criterio, no están estandarizados los procesos ni existe un manual operativo.
Existen incidencias cuando el producto/proyecto se da por acabado, en numerosas veces se tiene que rectificar produciendo elevados costes de no calidad.

Metodología
Organización de RRHH y sus funciones, se definen las funciones y las responsabilidades de todas las personas de la empresa.
Estandarización de los procesos, se realiza un mapa de procesos de la operativa diaria de la empresa y se relacionan estas tareas con las funciones de cada una de las personas. Se crea un manual operativo formado por los procedimientos de todas estas tareas, definiendo todo lo que sea necesario para trabajar con total autonomía y según la política que ha tomado dirección.
Implantación del manual operativo, una vez realizado el manual operativo se realizan auditorias de eficiencia, para ver que todo el mundo este realizando las tareas según como se indica en el manual. El manual operativo es una parte dinámica que se ha de ir cambiando según las decisiones que se toman.
Planificación y control de la producción, se diseña un sistema de planificación y control de las tareas. Así en todo momento se lleva un control de la realización del proyecto y de los costes imputados a este. Se realiza una implementación de un ERP propio para gestionar estas tareas.
Implantación 5S, se elimina todo aquello que no es necesario en la oficina, se implanta la metodología de las 5S, consiguiendo un entorno de trabajo más confortable y organizado.
Formación, se realiza un plan de formación continua para todas las personas involucradas en el proyecto. Formación sobre las 5S y la estandarización de procesos y normas de Gestión de la calidad (ISO 9001/2000).

Solución y resultados
Obtenemos un organigrama perfectamente definido, con todas las funciones y responsabilidad de todas las persona de la empresa.
El mapa de procesos nos da en todo momento una representación gráfica de nuestro negocio, viendo de una manera sencilla aquellos puntos que se deben mejorar o bien redefinir.
Todos los procesos están totalmente definidos, por tanto existe un manual donde todo el mundo puede consultar y este le dará una respuesta de cómo debe actuar.
El 100% de los proyectos se realizan a través de la herramienta de planificación y control, dirección sabe en todo momento las tareas que está realizando cada persona y los costes que le ha de imputar a cada proyecto/producto. Como resultado obtenemos una gran fiabilidad en los plazos de entrega.
La empresa trabaja con planificación y orden, reduciendo casi por completo el número de incidencias y de reclamaciones.

Proyecto de Mejora de la Organización de la Producción

Mejora Producción

Explicación entorno
Empresa fabricante de producto derivado del metal.
Empresa familiar con más de 50 años de antigüedad
20 trabajadores
Posicionada con un producto especifico y hecho a medida

Problemas detectados
No hay una persona que se encargue específicamente del Departamento de Operaciones (Compras, Planificación, Producción y Logística).
Se trabaja sin control de la Producción ni Planificación de ésta.
Como la gran mayoría de empresa industriales pequeñas no se conocen los costes de cada uno de los productos fabricados, no hay escandallos. Por tanto no se conoce los tiempos de ciclo de producción, ni la capacidad productiva real.
No hay una política de aprovisionamiento siguiendo un plan maestro.
Las compras se realizan sin medir el nivel de servicio. No existe una persona que gestione de forma clara y siguiendo una política un departamento tan importante como las Compras.

Metodología
Organización de RRHH y sus funciones, formación de una persona interna de la empresa para que gestione las compras y el aprovisionamiento según lo establecido en el proyecto. Se nombra una persona responsable de ejecutar y controlar el plan de fabricación, se forma durante la duración de todo el proyecto.
Evaluación del nivel de compra, y implantar un procedimiento de homologación de proveedores. Sistema de control del nivel de compra.
Métodos y tiempos – Cálculo de los costes productivos: Se realiza los escandallos de cada uno de los productos para ver los costes de fabricación y establecer los ritmos de trabajo.
Formación: A todas las personas involucradas en el proyecto se realiza una formación personalizada sobre métodos de aprovisionamiento, planificación y control de la producción.
Mejora continua: Desde el primer instante en la implantación del proyecto se establece un método para mejorar los puntos críticos y analizar las causas y dar soluciones definitivas. Se trabaja para que la empresa evolucione día a día en cualquier área que trata el proyecto.
Evaluación del valor añadido: En todo el proceso operativo se analiza las que aportan realmente valor añadido, se suprime todas aquellas operaciones que crean desperdicio.
Subcontratación de productos y procesos: Se buscan alternativas de subcontratación a todos aquellos procesos productivos que no aportan valor al producto. Para ello se busca un buen proveedor que se ajuste a las necesidades reales de la empresa tanto organizativa como económica. Y así, nos podemos centrar en aquellos procesos que verdaderamente aportan valor a nuestro producto.
El consultor realiza una implantación integral de todas estas tareas, siendo durante todo el periodo de implantación el responsable en funciones de las áreas de operaciones. Responsabilizándose en todo momento de los resultados obtenidos.

Solución y resultados
Hay un responsable del Departamento de Compras, que una de sus principales tareas es seguir el plan maestro y buscar el ahorro en la compra de materia prima. Se consigue una reducción del coste de compra de un 16%.
Existe un responsable, que se encarga de controlar en todo momento la producción y seguir el plan de trabajo a conciencia.
Surge un cambio cultural por parte de todos los empleados, enfocado a la planificación de las tareas, a la objetividad de resultados y a la calidad del procesos operativo.
Se conoce al 100% todos los costes productivos de los productos fabricados. Se entrega todos los escandallos de una forma dinámica para que se vayan actualizando.
Existe una implantación total de una planificación de la producción, donde la improvisación queda totalmente anulada por la fiabilidad. Consiguiendo un 98% de cumplimiento de plazos de entrega.
Se conoce el ritmo de trabajo, la capacidad productiva de la fábrica así como todos los puntos críticos.
Gracias a todos los datos recogidos, se implanta un sistema de soluciones técnicas y organizativas dentro del proceso productivo, consiguiendo una reducción del coste del producto entre un 18-21%.